「人事制度をそろそろ見直したい」——成長フェーズの社長から最もよく聞く相談のひとつです。 ただし、人事の論点は社員数によって質的に変わります。30人と50人と100人では、必要な制度も、評価の運用も、採用の論理もまったく別物。本記事では、フェーズごとの構造変化と、対応のポイントを整理します。
01 / OPENING 人事の論点は、フェーズで質が変わる
「人事制度を整えたい」と社長が考え始めるタイミングは、概ね社員30人前後です。 創業期の「全員フラット」では立ち行かなくなり、評価のばらつきや給与水準への不満が見え始める。 これは健全な成長の証で、対応も必要です。
ただし、ここでよくある失敗があります。 **「他社の制度を真似する」**という解決策です。 50人規模で運用されている評価制度を30人の自社に入れる、100人規模の等級設計を50人の自社に持ち込む —— こうしたインポートは、ほぼ確実に 2年以内に破綻 します。
理由は明確で、人事の論点は社員数によって質的に変わるからです。
- 30人なら、社長が全員の働きぶりを把握できる
- 50人になると、把握しきれない人が出てくる
- 100人を超えると、「社長が知らない社員」が増える
このフェーズ転換に応じて、人事のあり方そのものを変える必要があります。 同じ仕組みを引きずると、組織は必ず歪むのです。
人事制度に正解はないが、フェーズに合った設計には共通点がある。フェーズを誤ると、どんなに洗練された制度も機能しない。
本記事では、30人・50人・100人という3つのフェーズに分けて、人事の論点と対応を整理します。
02 / 30 PEOPLE 30人前後 ——「制度の最初の輪郭」
社員数が30人前後になると、人事に関する以下のような兆候が現れます。
- 給与が「採用時の交渉」で決まっていて、社内で水準のばらつきがある
- 評価が社長の感覚に依存していて、説明できない判断が増える
- 「同じくらい頑張っているのに、なぜあの人のほうが高給なのか」という疑問が社内に出る
- 採用基準が明文化されておらず、面接官によって判断がブレる
このフェーズで必要なのは、**完璧な制度ではなく「最初の輪郭」**です。
30人フェーズで整えるべき3つの最小要素
1. 等級の最初のバージョン
社員を3〜5段階の等級に分けます。 重要なのは 「等級ごとに期待される役割」を1〜2行で言語化 すること。 細かい役割定義は不要、まずは「Jr / Mid / Sr / Lead」のような簡素な区分から始めます。
2. 給与レンジ
各等級に給与レンジ(上限と下限)を設定します。 ここで初めて、「同じ等級なのに給与が逆転している」「同じ給与なのに等級が違う」といった歪みが可視化されます。 歪みを発見すること自体が、このフェーズの最大の成果です。
3. 半期に一度の対話の場
評価制度を完璧に作るより、社長と社員が半期に一度、対話する場を作るほうが優先です。 評価結果を伝える場ではなく、今後のキャリアと役割について話し合う場として設計します。
このフェーズで避けるべきこと
- 多面評価(360度評価)の導入 —— 早すぎる。組織の信頼関係が成熟していないと逆効果
- 複雑な目標管理制度(MBO/OKR) —— 運用負荷が高すぎる
- コンピテンシー評価 —— 30人規模で運用するには重すぎる
「シンプルに、しかし全員が同じルールで動く」状態を作るのが、30人フェーズのゴールです。
30人フェーズで作る制度は、2〜3年後に作り直す前提で設計します。
「完璧を目指して作り込む」より「素早く作って運用して、歪みを発見する」ほうが、結果として良い制度になります。
最初のバージョンが粗いことを、恐れる必要はありません。
03 / 50 PEOPLE 50人前後 ——「歪みの発見と修正」
社員数が50人を超えるあたりで、30人フェーズで作った制度の歪みが顕在化します。
- 等級の定義が曖昧で、昇格判断が属人化している
- 給与レンジの幅が広すぎて、同じ等級内で大きな格差が生まれている
- 評価面談が形骸化し、「結局、社長の好み」と社員が感じ始める
- 中途採用者の給与が、既存社員と比べて高すぎる/低すぎる事例が出る
このフェーズで必要なのは、制度の作り直しではなく、運用の見直しと修正です。 最初の制度を捨てるのではなく、運用してみてわかった歪みを修正していきます。
50人フェーズで整えるべき3つの要素
1. 等級定義の明確化
「Jr / Mid / Sr / Lead」のような大きな区分から、役割と責任の具体的な記述に進化させます。
- どんなアウトプットが期待されるか
- どんなスキル・経験を持っているか
- 何人くらいのチームを動かす想定か
- 意思決定権限の範囲はどこまでか
ここまで具体化すると、昇格判断のブレが大幅に減ります。
2. 評価基準の言語化
「頑張った」「成果を出した」ではなく、何を見るかを明文化します。 ただし、評価項目を増やしすぎるのは逆効果。 3〜5項目に絞り、各項目で「優秀/標準/要改善」の3段階の事例を具体的な行動例で書きます。
これによって、評価者間のばらつき(キャリブレーション問題)が減ります。
3. 採用と評価の整合性
採用基準と評価基準は、同じ言葉で語られる必要があります。 「採用時はAを重視したが、評価時はBで判断する」という状態だと、 社員は「入社時の期待と、実際の評価軸が違う」と感じます。
採用面接で使う基準と、評価面談で使う基準を揃えることが、このフェーズの大事な仕事です。
このフェーズの典型的な失敗
- 制度を完全に作り直す —— 既存社員の信頼を失う最大の原因
- コンサルに完全外注 —— 自社の文脈が抜け落ちた制度が生まれる
- 理想を追求しすぎる —— 運用負荷が高すぎて、結局回らない
50人フェーズは、既存の制度の延長線上で進化させるのがコツです。 革命ではなく、改良。
04 / 100 PEOPLE 100人前後 ——「機能としての人事」
社員数が100人を超えるあたりで、人事は機能として独立する必要が出てきます。 ここまで社長や創業メンバーが兼任してきた人事業務を、専任の責任者に委ねる時期です。
100人フェーズで起こる質的変化
- 社長が知らない社員が増える(顔と名前と仕事内容が一致しない)
- 採用ペースが上がり、月に5〜10人の新入社員を迎える状況も出てくる
- 退職が「個別事情」だけでなく「組織課題」として現れ始める
- マネジメント層の育成が経営課題になる
- 労務上の論点(残業管理、メンタルヘルス、ハラスメント対応)が深刻化する
これらは、もはや社長が片手間で対処できる範囲を超えています。
100人フェーズで整えるべき3つの要素
1. 人事責任者の設置
- CHRO(人事最高責任者)を採用するか、内部から登用する
- 兼任ではなく、人事を主業務とする責任者を置く
- 採用・評価・労務・組織開発の全領域をカバーできる人材
CHROクラスの人材は希少なので、採用に時間がかかります。 100人になってから探すのではなく、80人前後から準備を始めるのが現実的です。
2. マネージャー層の育成
100人フェーズでは、現場のマネージャーが実質的な人事を担います。
- 部下の評価面談、目標設定、キャリア相談
- 採用の一次面接
- 労務トラブルの初期対応
このマネージャー層が機能しないと、人事責任者がいくら頑張っても回りません。 マネージャーの育成プログラム(1on1の技術、評価面談のやり方、フィードバックの伝え方など)を整備します。
3. 労務管理の本格化
- 勤怠管理のデジタル化(まだの場合は急務)
- 36協定の運用実態確認(形式と実態のズレを修正)
- ハラスメント対応窓口の設置(社内・社外の両方)
- ストレスチェック(50人以上で法定義務)
- 障害者雇用率(達成状況の確認と対応)
このフェーズで労務上の事故が起きると、経営者責任が問われる規模に達しています。 「見ていなかった」では済まない領域です。
上場準備が見えてきたら
100人を超えて、将来の上場が視野に入ってきたら、以下も追加で意識します。
- ストックオプションの設計(残数管理、付与基準、ベスティング)
- 役員退職慰労金制度の整理
- 取締役会・指名委員会の人事関与
これらは、上場準備フェーズの入口として、100人前後から準備が必要です。
100人フェーズで最も重要なのは、「社長が直接見るのをやめる」という判断です。
社長が全社員を見ようとし続けると、社長自身がボトルネックになり、組織のスピードが落ちます。
人事責任者とマネージャー層に権限を委譲することが、100人フェーズの最大のテーマです。
05 / SUMMARY まとめ:フェーズに合った制度を、フェーズの中で作る
人事の論点は、社員数のフェーズごとに質的に変わります。 整理すると:
- 30人前後: 制度の最初の輪郭を作る。完璧より粗さを許容、2〜3年後に作り直す前提で
- 50人前後: 既存制度の歪みを発見し修正する。革命ではなく改良
- 100人前後: 人事を機能として独立させる。社長が直接見るのをやめる判断
そして、フェーズが変わるごとに設計思想そのものを変えることが重要です。 他社の制度を真似するのではなく、自社の現フェーズに合った制度を、自社の文脈で設計する。 これが、人事制度が長く機能する唯一の道です。
経営判断デスクでは、各フェーズの人事制度の設計と運用について、社長の手元での論点整理を伴走しています。 社労士・人事コンサル・採用エージェントといった専門家に依頼する手前で、 自社のフェーズに必要なものは何かを言語化する —— この準備が、専門家の知見を最大限に活かす土台になります。